L’avènement du libre-service dans le secteur du retail, a longtemps éloigné les conseillers-vendeurs de la surface de vente. Le choisir soi-même – ses baskets de running, son thé en vrac, sa caméra numérique ou encore le jouet idéal pour Noël – était devenu, fut un temps, la norme de la consommation. Ces dernières années, les changements des habitudes et les exigences toujours plus fortes des clients, conjugués à une concurrence de plus en plus complexe, ont poussé les acteurs de la distribution à se renouveler afin de garantir une expérience de vente de qualité et différenciante.
Cette mutation des points de vente, pour s’adapter à cette nouvelle donne et garder leur raison d’être a montré une chose : le client a besoin et veut du service, en particulier en Grande Surface Spécialisée, mais aussi en Grande Surface alimentaire ! Or, il est avéré qu’en matière de conseil, ses attentes ne sont pas toujours satisfaites, faute de présence de vendeurs en conseil au rayon et au moment souhaité.
Surcharge de travail aux heures de forte affluence, répartition des tâches inadéquate, sous estimation de l’effectif nécessaire ou encore affectation à des tâches de moindre valeur ajoutée … les raisons sont multiples mais convergent toutes vers un défaut d’organisation de l’activité. Nous vous proposons de découvrir les règles d’or à suivre sur le terrain, de manière à ce que vos vendeurs soient disponibles pour garantir un parcours et une expérience client de qualité.
Modéliser l’organisation quotidienne
Tout d’abord recensez tous les processus et tâches spécifiques à votre point de vente, en les organisant en tâches prioritaires (conseil à la vente, mise en rayon …), tâches obligatoires (dates de péremption, ruptures …) et tâches à horaires contraints (passage de commandes, briefs, …), puis en les découpant en actions élémentaires, c’est-à-dire en opérations.
Ensuite, valorisez chaque tâche en fonction d’un standard de temps qui aura été établi en chronométrant la durée nécessaire à sa bonne réalisation, et qui aura été approuvé par l’ensemble des collaborateurs.
Définissez également les critères de temps qui influent sur les opérations qui constituent la tâche.
Ces trois étapes vous permettent de modéliser l’organisation d’une journée type et de l’attribuer à chaque collaborateur. Cela fonctionne évidemment pour la définition d’une semaine type !
Anticiper les flux clients et produits pour les intégrer à la modélisation
Il s’agit d’utiliser les critères de temps qui vont faire varier le temps de réalisation d’une tâche (repérés lors de la phase précédente), afin de le calculer de manière encore plus précise.
Dans un premier temps, récoltez les données relatives aux flux réels, telles que le volume de produits livrés et celui des promotions anticipées, sans oublier les commandes produits à préparer pour les livraisons à domicile ou encore le Drive.
Dans un deuxième temps, identifiez les données prévisionnelles comme le nombre de produits vendus faisant l’objet de conseil à la vente ainsi que le nombre d’heures effectuées en caisse.
Cette étape permet d’estimer le volume d’activité en fonction des flux produits et des moments de la journée, en prenant en compte la saisonnalité, le calendrier commercial (fêtes,…) et des facteurs externes comme la météo ou des événements locaux. De cette manière, votre organisation passe de « flux clients et produits subis » à « flux clients et produits anticipés ».
Evaluer la charge de travail et la répartir de manière équitable
La bonne exécution des deux étapes précédentes vous permet de calculer à présent, le temps réel des tâches et de le matérialiser sur un planning, de comparer la charge de travail et les horaires de chaque collaborateur, afin de la répartir équitablement au sein des équipes.
Ainsi vous pouvez aisément repérer les heures disponibles sur chaque planning et identifier les ressources mal utilisées, afin de les réaffecter en vente conseil, en ayant recours à la polyvalence et la flexibilité, enjeux majeurs de la distribution spécialisée, puisqu’elles favorisent l’efficacité et l’entraide au sein du point de vente, renforçant l’autonomie des collaborateurs tout en ouvrant le champ des possibles des compétences et dans l’organisation.
La flexibilité de l’organisation vous permet de modifier les plannings en fonction des priorités du point de vente, de manière à ce qu’un ou plusieurs collaborateurs passent plus d’heures en vente conseil – puisque c’est ce que nous recherchons – et moins en tâches administratives.
En matière de polyvalence, les possibilités sont variées ; en voici deux illustrations :
- affectation des collaborateurs dont la tâche prioritaire est la vente conseil, à leur priorité aux moments de forte affluence, et occupation de leur temps disponible en renfort sur d’autres tâches. Par exemple, dans un point de vente spécialiste du gaming, un vendeur expert du dernier jeu sorti va être affecté en priorité sur le conseil pour parer à toutes les questions à un moment donné, puis se chargera de recaler le stock après que sa bonne parole ait permis aux clients de dévaliser le magasin.
- affectation des collaborateurs, dont la priorité n’est pas le conseil, en vente conseil lorsque les priorités du magasin s’y orientent ou encore allocation de plus de ressources par type de jour à la vente conseil. Par exemple, une enseigne spécialisée dans le prêt à porter peut décider d’allouer plus de personnes en cabines d’essayage le samedi après midi pour aider les clients dans leur choix, les diriger vers une cabine, ou aller chercher des vêtements dans d’autres tailles lorsque ceux essayés ne conviennent pas. Ainsi l’expérience client est plus fluide et les irritants comme le temps d’attente avant essayage caisse sont réduits.
Les grands gagnants sont bien évidemment les clients : mieux accueillis, mieux conseillés, la qualité perçue du point de vente et de l’enseigne est accrue et le magasin devient un véritable lieu d’expérience. On notera l’exemple de Décathlon qui a mis en place dans une surface pilote, une vingtaine de spots permettant d’essayer des équipements avant de les acheter, dans des conditions d’utilisation recréées. Le temps de présence des vendeurs est prévu en fonction des flux afin d’apporter aux consommateurs toute leur expertise sur le produit essayé. L’utile, l’échange humain et le ludique se conjuguent pour un moment unique.
Les conséquences de la réallocation d’heures sur la base d’éléments factuels sont aussi très positives pour la rentabilité du point de vente : l’expérience du consommateur, en répondant à ses besoins et ses exigences, participe à augmenter le panier moyen et le chiffre d’affaires… soit-dit en passant !
Le conseil client dans la distribution spécialisée reste essentiel, donc y réallouer des heures s’avère impératif. Si nous vous avons proposé la méthodologie à adopter afin d’identifier et réaffecter au conseil client, les heures disponibles dans l’organisation de votre point de vente, vous vous rendrez-compte très rapidement que s’attaquer à ce chantier manuellement ou à l’aide de tableaux Excel entraîne encore plus de difficultés et de perte de temps que de ne rien faire. En effet, seul un outil de pilotage d’activité peut répondre aux exigences de cette méthodologie. A ce titre, la plateforme Saas TimeSkipper, qui capte des données et produit des informations qui n’existaient pas avant, en est le plus performant des représentants.
